Warum man vor der CRM-Einführung in den Wald gehen sollte
Das Szenario ist klassisch: In einem Unternehmen soll ein neues CRM-System eingeführt werden. Die Herangehensweise an ein solches Projekt ist jedoch vielfältig. Im Vordergrund sollte natürlich eine erfolgreiche Einführung stehen. Und da ist es unabdingbar, eine größtmögliche Akzeptanz bei allen Beteiligten zu schaffen. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist leider keine. Immer wieder werden derartige Projekte aufgesetzt, ohne dass die so wichtige Akzeptanz aller Beteiligten beachtet wurde.
Dabei ist es nicht schwer, die Voraussetzung zu schaffen, damit die Akzeptanzschwelle von allen Nutzern bequem übersprungen werden kann. Durch das emotionale Aufladen gelingt es, die Mitarbeitenden frühzeitig abzuholen und bis zum Ziel – der akzeptierten Nutzung des Systems – mitzunehmen.
Bildlich gesprochen bedeutet es, das Feld zu ebnen und die Saat einzubringen. Mit der richtigen Düngung gibt es perfektes Wachstum und damit besten Ertrag. Sät man in einen nicht vorbereiteten Boden ein, gewinnen wenig erwünschte Pflanzen – manche sprechen auch von Unkräutern – schnell die Oberhand.
Übertragen wir das auf den unternehmerischen Prozess:
Viele Entscheider stellen sich die Frage, wie die CRM-Einführung am besten gelingen kann. Die für alle Unternehmen gültige Lösung gibt es nicht. Aber wenn man vor der Umsetzung grundlegende Dinge beachtet, liegt die Hürde bei der Einführung selbst ungleich niedriger.
Manchmal hilft es, ein wenig quer zu denken und ebenso abseits der ausgetretenen Pfade zu agieren. Und das ist die Überleitung zu einem Beispiel aus der Praxis. Der Auftrag an den externen Berater war klar definiert: Es galt, die Akzeptanz eines CRM-Systems noch vor dessen Einführung im Unternehmen durchdringend zu gewährleisten. „Das ist unmöglich“, lautet die oft geäußerte Fachmeinung. Dies wiederum war Ansporn und Triebfeder für das Projekt, ohne dass ich jetzt den langjährigen Werbeslogan eines japanischen Autobauers bemühen möchte.
Die maßgeblichen Entscheider trafen sich mitten im Wald in süddeutscher Idylle. Fragende Blicke bei den Teilnehmenden. Dann wurde die Aufgabe gestellt:
„Wir müssen uns den Weg in ein Camp bahnen und dort gemeinsam etwas aufbauen.“ Was klingt, wie ein Anti-Dschungelcamp, also ein Gegenbild zur medialen Zurschaustellung diverser C-Promis, hat nicht nur einen tieferen Sinn. Es führte bei den Beteiligten zu unterschiedlichen Handlungen, die letztendlich ein Ziel hatten: Gemeinsam das Projekt zum Erfolg zu führen. Und hier schließt sich bereits der Kreis zur anfangs erwähnten Einführung eines CRM-Systems in einem Unternehmen. Aber wie kann das erlebnisorientierte Handeln im Wald auf den doch recht komplexen Prozess der Software-Einführung im Unternehmen übertragen werden? Der Weg ist das Ziel. Oft wird bei großen Projekten der Fehler gemacht, die Betroffenen nicht emotional mitzunehmen.
„Wir haben da mal etwas eingekauft und jetzt wünschen wir uns, dass alle damit klar kommen und gerne damit arbeiten.“ Das kann nicht funktionieren.
Vielfach wird zwar ein Ziel definiert. Dabei hilft die klassische Schwächen-Analyse. Aber vor allem bei größeren Unternehmen ist es schwierig, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen. Hier sind dann Multiplikatoren gefragt, die als Leitfiguren das Projekt in alle Ebenen kommunizieren, aber auch von der Sinnhaftigkeit des Projektes überzeugt sein müssen.
Hier tun sich Manche schwer und bringen die Umsetzung damit ins Wanken. Hier setzt das Konzept der emotionalen Aufladung an. Ganz zum Anfang muss ein emotionales Verständnis für die Chancen des Projektes geschaffen werden, müssen die Multiplikatoren Lust auf das Projekt bekommen. Ziel ist es, diese späteren Weichensteller hungrig zu machen. Dann stellt sich später in der wichtigen Umsetzungsphase nicht mehr die Frage, warum das Projekt durchgeführt ist und ob es überhaupt Sinn macht. Dann geht es nur noch darum, das Projekt erfolgreich einzuführen, weil eben alle dahinter stehen und sich mit dem Projekt identifizieren. Sie sind emotional aufgeladen und es fällt ihnen leicht, die Begeisterung weiter zu strahlen.
Doch was hat das mit dem Wald zu tun? Mehr, als man auf den ersten Blick denken mag. Im Wald sieht man denselben sprichwörtlich zunächst vor lauter Bäumen nicht. Nachdem das gemeinsame Ziel formuliert ist, setzen dynamische Gruppenprozesse ein. Alle versuchen, ihren Teil zur Lösung der Aufgabe beizutragen. Und wenn das Ziel schließlich gemeinschaftlich erreicht ist, dann kennt die Freude keine Grenzen mehr. So lässt sich Akzeptanz schaffen. Und was im Wald funktioniert, gelingt mit den entsprechenden Methoden auch im Unternehmen.
In unserem Beispiel der Einführung eines CRM-System bedeutet es, dass die daraus resultierende Transparenz Angst machen kann, aber auch Chancen bietet. Es muss frühzeitig im Projektablauf gelingen, die Angst beiseite und die Chancen in den absoluten Vordergrund zu rücken.
Unser Zwischenfazit: Wir müssen es schaffen, vor der Implementierung großer Neuerungen im Unternehmen eine Akzeptanz, oder besser noch: den Wunsch nach der Veränderung zu schaffen. Die Einführung eines CRM-Systems ist hier ein ideales Beispiel, denn auch ein erfolgreiches CRM lebt von einem ganzheitlich getragenen Gedankengut, es ist ein Werkzeugkasten, mit dem sich Abläufe wunderbar optimieren lassen.
Die Herzen für dieses Thema zum Schlagen zu bringen, kann durch einen erfahrenen externen Berater erfolgen, der die Führungskräfte auch mal in einen Wald führen kann. Diese sind nämlich während und nach der Einführung des Systems aktive Begleiter und Unterstützer, also quasi interne Coaches. Ihnen gelingt es, das Erlebnis im Tagesgeschäft zu verankern.
Dass es auch anders geht – oder besser nicht geht – zeigt ein weiteres Beispiel: In einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitenden soll ein CRM eingeführt werden. Die Geschäftsführung benennt einen Projektverantwortlichen, der zunächst Angebote von Software-Dienstleistern einholen soll. Drei Kostenvorschläge liegen nach zwei Monaten vor. Bei der allwöchentlichen Besprechung des Geschäftsführers mit den Mitgliedern des fünfköpfigen Lenkungsgremiums entscheidet man sich nach kurzer Beratung für einen Anbieter. Der Leiter der IT-Abteilung erhält den Auftrag, eine Projektgruppe zu bilden. Das CRM soll innerhalb eines halben Jahres implementiert werden. Die fünfköpfige Projektgruppe ist rasch zusammengestellt. Beim Auftakttreffen werden die Aufgaben verteilt. Im Kern geht es darum, sich selbst Anforderungen an das CRM zu überlegen. Diese werden dann innerhalb der Projektgruppe zusammengetragen und dem Ansprechpartner des beauftragten IT-Dienstleisters übergeben. Nach acht Wochen steht das Pflichtenheft für die Softwarelösung und es wird der Geschäftsführung vorgestellt. Der Geschäftsführer selbst hat jedoch eine andere Vorstellung von dem CRM-System und es werden noch zahlreiche Veränderungen gewünscht. Weitere acht Wochen später – mittlerweile sind zwei Mitarbeiter aus der Projektgruppe ausgeschieden – ist die Betaversion vorzeigbar. Der Geschäftsführer nickt sie ab und der IT-Leiter unterstützt den externen Dienstleister bei der Umsetzung des Projektes. Jetzt fällt auf, dass die Kapazitäten des Rechenzentrums im Unternehmen nicht ausreichen. Der IT-Leiter muss für viel Geld nachbessern und schließlich läuft das System. In einer E-Mail erläutert der externe Dienstleister die grundlegenden Funktionen. Akzeptanz wird jedoch nicht geschaffen. Das Ende vom Lied: Nach drei Monaten wird das implementierte CRM nur ungern genutzt, weil die Mitarbeiter keine Chance hatten, es lieben zu lernen.
Als Vertriebs-Experte für den Experten-Vertrieb werde ich oft mit derartigen Projektfehlschlägen konfrontiert. Dann bin ich als Veränderungshelfer gefragt. Um den Erfolg letztendlich doch noch zu schaffen, ist es nicht unbedingt nötig, den erlebnisorientierten Wald-Workshop durchzuführen. In diesem Segment gibt es auch andere Möglichkeiten der Erfahrungsvermittlung. Akzeptanzschaffung durch das Hintertürchen ist realisierbar. Und dann profitieren auch jene Mitarbeitenden, die täglich an der Kundenfront stehen und hier alles geben müssen, von der Neuerung. Und dieser Effekt ist mitunter unbezahlbar.
